Anderson Nzalanzo K.

Os estudos no dom nio da gest o de recursos humanos t m demonstrado, desde h muitos anos, que as atitudes no trabalho s o determinantes muito importantes da efic cia e efici ncia de uma organiza o. Na lista destas pr ticas, v rios autores insistem nas pr ticas de GRH que decorrem de uma estrat gia de redu o de custos (pr ticas de reforma, benef cios dos trabalhadores, organiza o do trabalho, remunera o e mudan a organizacional) e nas que decorrem de uma estrat gia de valor acrescentado (informa o, novas fun es, forma o/desenvolvimento, mobilidade, estilo de trabalho, etc.), Nesta perspetiva, conv m notar que estas pr ticas t m uma influ ncia particular em duas atitudes no trabalho que, por sua vez, parecem ter efeitos muito positivos na mudan a e no desenvolvimento organizacional. Trata-se da satisfa o e do empenhamento no trabalho.

Gli studi sulla gestione delle risorse umane hanno dimostrato per molti anni che gli atteggiamenti sul lavoro sono determinanti molto importanti per l'efficacia e l'efficienza di un'organizzazione. Nell'elenco di queste pratiche, diversi autori insistono sulle pratiche HRM che derivano da una strategia di riduzione dei costi (pratiche di pensionamento, benefici per i dipendenti, organizzazione del lavoro, retribuzione e cambiamento organizzativo) e su quelle che derivano da una strategia di valore aggiunto (informazione, nuovo ruolo, formazione/sviluppo, mobilit , stile di lavoro, ecc, ) formazione/sviluppo, mobilit , stile manageriale, valutazione delle prestazioni, gestione delle carriere) Da questo punto di vista, vale la pena notare che queste pratiche hanno una particolare influenza su due atteggiamenti sul lavoro, che a loro volta sembrano avere effetti molto positivi sul cambiamento e sullo sviluppo organizzativo. Si tratta della soddisfazione lavorativa e dell'impegno.

Studien im Bereich des Personalmanagements haben seit einigen Jahren gezeigt, dass die Einstellungen am Arbeitsplatz sehr wichtige Determinanten der Effektivit t und Effizienz einer Organisation sind. Bei der Auflistung dieser Praktiken betonen mehrere Autoren die HRM-Praktiken, die aus einer Kostensenkungsstrategie hervorgehen (Ruhestandspraktiken, Sozialleistungen, Arbeitsgestaltung, Verg tung und organisatorischer Wandel), und diejenigen, die einer Mehrwertstrategie entspringen (Information, neue Rolle, Ausbildung/Entwicklung, Mobilit t, F hrungsstil, Leistungsbeurteilung, Laufbahnplanung) In diesem Zusammenhang ist zu erw hnen, dass diese Praktiken zwei Arbeitshaltungen besonders beeinflussen, die sich wiederum sehr positiv auf den Wandel und die Entwicklung der Organisation auszuwirken scheinen. Es handelt sich dabei um die Zufriedenheit und das Engagement am Arbeitsplatz.

Studies in human resources management have shown for many years that attitudes at work are very important determinants of an organisation's effectiveness and efficiency. In the list of these practices, several authors insist on HRM practices stemming from a cost-reduction strategy (retirement practices, employee benefits, work organisation, remuneration and organisational change) and those stemming from a value-added strategy (information, new role, training/development, mobility, work style, etc.), training/development, mobility, management style, performance appraisal, career management) From this perspective, it is worth noting that these practices have a particular influence on two attitudes at work, which in turn seem to have very positive effects on organisational change and development. These are job satisfaction and commitment.