Niels Brabandt

Die grenz berschreitende, internationale Gesch ftst tigkeit gewinnt zunehmend an Bedeutung. Das Erschlie en neuer M rkte und die Verlagerung von Produktionsst tten an konomisch vorteilhaftere Standorte sind nur zwei von vielen Gr nden, die Unternehmenst tigkeit ins Ausland auszuweiten. Ein Gro teil dieser internationalen Gesch ftst tigkeit geht heute von multinationalen Unternehmen aus, die aus ihrem multinationalen Netzwerk deutliche Wettbewerbsvorteile generieren. Dies setzt allerdings eine funktionierende Zusammenarbeit zwischen den einzelnen Netzwerkteilen voraus, um das gemeinsame Unternehmensziel - die Steigerung der Unternehmensleistung - effektiv verfolgen zu k nnen. Die Koordination des Netzwerkes und die gemeinsame Zielerreichung sind daher zentrale F hrungsaufgaben, die im interkulturellen Kontext mit grunds tzlich anderen Anforderungen verbunden sind als im Heimatunternehmen. F hrung im internationalen Kontext bedeutet die Bew ltigung komplexer Herausforderungen, die sich aus der kulturellen Diversit t ergeben. Leistung basiert auf Zufriedenheit, das bedeutet, Mitarbeiter, die mit ihrer Aufgabe nicht zufrieden sind, sind entsprechend wenig motiviert, sich f r die Erreichung der Unternehmensziele zu engagieren. Die interdependenten Leistungs-erwartungen von Unternehmen und Mitarbeitern bilden die Basis der F hrung, die im internationalen Netzwerk mit verschiedenen Verhaltensmustern, Denkweisen und Wertvorstellungen konfrontiert wird, auf die im Unternehmenssinne reagiert werden muss. Damit entscheidet letztlich das F hrungsverhalten bzw. der F hrungsstil dar ber, ob ein multinationales Unternehmensnetzwerk seinem Leistungsanspruch gerecht werden kann oder nicht. Ziel dieser Arbeit ist es, verschiedene F hrungsstile zu analysieren und hinsichtlich ihrer Wirkung auf die Unternehmensperformance im interkulturellen Kontext zu untersuchen. Daf r werden zun chst die Charakteristika multinationaler Unternehmen und Netzwerke, ihre Strategien und Organisationsstr

Die F hrung von Unternehmen und Mitarbeitern ist ein zentrales Thema in der Be-triebswirtschaftslehre. Seit Jahrzehnten und streng genommen seit Jahrhunderten findet eine Diskussion dar ber statt, wie sich Menschen bzw. Mitarbeiter effektiv f hren lassen. Innerhalb von marktwirtschaftlichen Wirtschaftssystemen ist es seit jeher bedeutsam, wie die eigenen Produkte und Dienstleistungen gestaltet werden k nnen, damit sie von den Verbrauchern nachgefragt werden. Dass die Debatte um Unternehmens- und Mitarbeiterf hrung mehr denn je pr sent ist, steht offensichtlich damit in Verbindung, dass die F hrungssituation in Unternehmen von einer Vielzahl an externen Einfl ssen beeinflusst wird. Hierzu geh ren insbesondere politische, kul-turelle, soziale, demografische, konomische und technologische Entwicklungen. Dementsprechend muss die Unternehmens- und Mitarbeiterf hrung permanent an die externen Rahmenbedingungen angepasst werden. In fr heren Zeiten war der Mainstream innerhalb der F hrungsforschung durch die Annahme gepr gt, dass f r den F hrungserfolg bestimmte Charaktereigenschaften erforderlich sind. Sp ter war die Ansicht vorherrschend, dass ein bestimmtes F h-rungsverhalten respektive F hrungsstile dar ber entscheiden, wie sich Mitarbeiter f hren lassen. Heutzutage dominieren situative Ans tze in der F hrungsforschung, die spezielle F hrungskonzepte f r spezifische Organisations- und Mitarbeiterstruktu-ren vorsehen. Im vorliegenden Werk wird der Versuch unternommen, eine Vielzahl an F hrungsan-s tzen zu b ndeln, wobei es gilt, eine Klammer f r hnlich ausgerichtete Konzepte zu bilden. Die zu erstellende F hrungskonzeption soll dabei durch die Prinzipien der Ganzheitlichkeit und Nachhaltigkeit gekennzeichnet sein. Im Folgenden werden zun chst die Grundlagen zu F hrung und Leadership er rtert. Dabei werden die zentralen Begrifflichkeiten er rtert sowie ein berblick ber die F hrungsforschung gegeben. In Kapitel 3 werden dann die Unternehmens- und Mitarbeiterf hrungsk

Herausragende F hrungspers nlichkeiten haben immer einen gro en Einfluss auf die Unternehmensmarke und den Unternehmenserfolg. Bei b rsennotierten Unternehmen l sst sich dieser Zusammenhang teilweise sehr deutlich beweisen: Als Josef Ackermann, damals Vorstandsvorsitzender der Deutschen Bank, einen Schw cheanfall erlitt, brachen die Aktienkurse der Bank sehr drastisch ein. Innerhalb weniger Stunden ging die Marktkapitalisierung am 15. Januar 2009 genau um eine halbe Milliarde Euro zur ck. Ein zweites Beispiel ist der R ckzug von Steve Jobs, der wie kein anderer f r die begeisternde Reinkarnation eines Unternehmens stand. Der Apple-Kurs fiel auf den tiefsten Stand seit zwei Jahren. Die beiden Beispiele zeigen, dass Manager den Ruf und den Erfolg eines Unternehmens durch ihr Verhalten drastisch beeinflussen k nnen. Es konnte sogar empirisch bewiesen werden, dass in der externen Wahrnehmung das Image des CEO mit dem Image der Unternehmensmarke korreliert. Das Image und die Bekanntheit des CEOs beeinflussen auch die Berichterstattung in den Medien. Dies ergab eine Umfrage unter 137 Kommunikationsverantwortlichen der 500 umsatzst rksten Unternehmen in Deutschland (Grubendorfer 2012, S. 5f). F r die interne Wahrnehmung gilt dasselbe. Ehren (2005) schreibt dazu, dass die Art und Weise, wie Mitarbeiter die Unternehmensmarke wahrnehmen davon abh ngig ist, ob und wie die F hrungskr fte sich markenkonform verhalten. Marken werden folglich sehr stark von den F hrungskr ften des jeweiligen Unternehmens gepr gt. Diese Sichtweise ist noch relativ jung. Thomas Gad hat den Begriff 'Leadership Branding' im Jahr 2003 zum ersten Mal benutzt. Er kam in einem Aufsatz zu dem Schluss, dass Branding eng verkn pft ist mit Unternehmertum und folglich mit Leadership in Verbindung steht. Branding sei ein g nstiger Weg, sich selbst zu reproduzieren - als ein Unternehmer aber auch als ein Leader. Es sei somit ein effizienter und einfacher Weg zu f hren. Leader pr gen eine Marke und geben ihren

In der heutigen Zeit, in der Produkte und Dienstleistungen immer hnlicher werden, Kundenzufriedenheit und Qualit t einen immer gr eren Stellenwert einnehmen, sind Unternehmen gezwungen, neue Strategien zu entwickeln, um am Markt bestehen zu k nnen. Von besonderer Bedeutung ist dabei das Image des Unternehmens. Leidet die Reputation, hat dies gravierende Folgen. Nicht nur Kunden und Finanzpartner reagieren zunehmend zur ckhaltend - auch und vor allem Mitarbeiter zeigen eine erh hte Wechselneigung, so dass neben Absatzeinbu en und Finanzengp ssen auch ungewollte Fluktuation das Unternehmen zus tzlich schw chen k nnen. Eine langfristig konzipierte Personalmanagementstrategie muss also vor allem verhindern, dass es zu Demotivation, innerer K ndigung und schlie lich zum Wechsel des Arbeitgebers kommt. In diesem Zusammenhang bekommt eine Personalf hrung, die sich an ethischen Grunds tzen und Werten orientiert, eine immer gr ere Bedeutung. Ziel dieser Arbeit ist es zu zeigen, welche Rolle Ethik und Werte im Personalmanagement spielen und wie sich Ethik und Werte auf die Unternehmensleistung auswirken. Dazu werden zun chst die Begriffe Werte, Ethik und F hrungsethik erl utert, bevor dann die Bedeutung der Unternehmenskultur und eines ethik- und wertebewussten Personalmanagements analysiert wird.

In Zeiten unternehmerischer Krisen steht h ufig der Personalabbau an erster Stelle. Mit diesem Wissen begegnen auch die Mitarbeiter einer Unternehmenskrise und reagieren entweder mit K ndigung oder Resignation. Beides schadet dem Unternehmen gleicherma en zus tzlich, da dem Unternehmen dadurch w hrend der Krise und insbesondere dem folgenden Aufschwung wertvolles Humankapital und Know-how fehlen. Daher sollten Unternehmen stets langfristige Ziele verfolgen anstelle kurzfristiger, um Krisen berhaupt berstehen zu k nnen. Von zentraler Bedeutung ist ein strategisches Personalmanagement, dem es gelingt, Mitarbeiter auch und gerade in Krisenzeiten zu motivieren und an das Unternehmen zu binden. Denn in den meisten Unternehmen sind die Krisenzeiten irgendwann zu Ende, aber dann fehlen bereits die besten K pfe, sodass die Rekrutierung und Einarbeitung neuer Mitarbeiter letztlich kostenintensiver wird als das vermeintliche Einsparpotenzial durch Personalabbau oder Strategien zur Mitarbeiterbindung. Ziel dieser Arbeit ist es, die Ursachen f r Personalfluktuation in Krisenzeiten und Strategien zur Mitarbeiterbindung aufzuzeigen. Dazu werden zun chst Wesen und Wirkung von Krisen erl utert, bevor Managementstrategien und Instrumente zur Mitarbeiterbindung analysiert werden.