Ritva Ranta

Ikkuna sote-maailman muutokseen Seitsemän sote-alan ammattilaista jakaa näkemyksiään ja kokemuksiaan muutoksen toimeenpanon haasteista, tulevaisuuden skenaarioista sekä siitä, miten sote-palveluita tulisi kehittää. Kirja antaa äänen heille, jotka työssään pyörittävät tätä valtaisaa muutosrumbaa. Haastatellut ovat eri puolilla Suomea työskenteleviä lääkäreitä, kokemusasiantuntijoita, ylihoitajia, päälliköitä ja osastonhoitajia. Joukossa on tuoreempia esihenkilöitä sekä heitä, joilla on kunta- tai kuntayhtymän ajalta vahvaa ja monipuolista johtamiskokemusta. He tulevat perusterveydenhuollosta, kehittämisorganisaatiosta, ikäihmisten palveluista ja erikoissairaanhoidosta. Joukossa on tuoreempia esihenkilöitä sekä heitä, joilla on vahvaa johtamiskokemusta kuntayhtymän ajalta.Sote-ammattilaisten kokemuksista piirtyy kuva ihmislähtöisen johtamisen ja yhteistyön tärkeydestä. Tarinoiden avulla lukija saa kuvan siitä, millaisilla taidoilla ja valtuutuksilla keski- ja lähijohto toteuttaa muutosta. Kirja tarjoaa sinulle ja organisaatiollesi keinoja kehittää toimintaa ryhmätahdon voimalla. Haluamme herättää keskustelua vaihtoehdoista ja valinnoista, joita hyvän tulevaisuuden mahdollistamiseksi tarvitaan. Haastateltavien tarinoiden lisäksi löydät kirjan sivuilta ideoita, joiden avulla voitte edistää organisaationne muutosta ja yhteistyötä. Mitkään tieteen alat eivät yksin riitä ratkaisemaan sote-organisaatioiden muutoshankkeiden moninaisia haasteita. Tarvitaan ymmärrys siitä, miten ihminen toimii ja motivoituu työyhteisön jäsenenä ja osana vaativaa, monialaista palveluyhteistyötä. Onnistunut sote-integraatio edellyttää autoritäärisyyden purkamista, teknologian hyödyntämistä sekä saumatonta yhteistyötä eri toimijoiden välillä. Ihmisten hyvinvoinnilla pöydän molemmilla puolilla on huomattava vaikutus muutoksen onnistumiseen.

Oletko vetänyt tiimiä, jonka yhteistyö ei suju? Oletko pohtinut, miten voit tiimin vetäjänä innostaa tiimin yhteistyöhön?Miten ihmiset saadaan mukaan aidosti ja innostuneesti yhteiseen tekemiseen? Näin motivoin yhteistyöhön -kirjassa johtajuus nähdään ryhmäilmiönä: johtaja saa valtansa ryhmältään.Kirjassa on esitelty tutkimuksiin perustuva SIMOL-malli vie huomiota johtajasta kohti ryhmää. Tällöin johtamisen luonne muuttuu olennaisesti: onnistuminen ei perustu johtajan karismaan tai johtajille tyypillisinä pidettyihin ominaisuuksiin, vaan ryhmän yhteiseen sosiaaliseen identiteettiin ja johtajan kykyyn hyödyntää sitä.Johtajan tehtävänä on rakentaa ryhmälle yhteinen identiteetti, joka palvelee laajemmin organisaation tavoitteita ja tavoittaa riittävän hyvin kaikki ryhmän jäsenet. Jotta tämä onnistuu, johtajan on luotava luottamusta ja kyettävä motivoimaan ihmisiä sekä tekemään näistä itseohjautuvia.Kirja antaa eväitä uuden mallin läpiviemiseen erään tiimin tarinan avulla. Siinä seurataan esimerkkiyrityksen muutosta ja kuvataan yrityksen kokemia haasteita ja onnistumisia sekä sitä, miten yhteistyön johtaminen on alati muuttuva tila. Teos kuroo umpeen kuilua, joka vallitsee tieteellisen tutkimuksen ja yhteistyön johtamisen käytäntöjen välillä, ja avaa keskustelua yhteistyön johtamisen vaatimuksista. Sen tarkoitus on tarjota johtajille ja esimiehille käytännönläheinen, toimiva malli oman organisaation, verkoston tai tiimin yhteistyön johtamisen avuksi.

Kirjassa on esimerkkejä sekä onnistumisista että epäonnistumista Ritva Rannan väitöstyön tulosten käytäntöön viemisestä. Ryhmätahtojohtaminen on tärkeä käytännön työkalu myönteisen kulttuurin synnyttämisessä. Kirjassa kerrotaan tarkemmin kehittämiskulttuurin askeleista, ryhmätahtojohtamisesta ja kehittämistyöhön vaikuttavista tekijöistä. Keskusteluissa ihmisten kanssa ryhmätahdosta, minulla on vahvistunut ajatus, että monet esimiehet kokevat onnistuneensa ryhmätahdon synnyttämisessä. Toisaalta jokaisella tuntuu olevan myös vastakkaisia kokemuksia. Eräs esimies totesi haastavaksi motivaation ylläpitämisen, kun ryhmätahtoa ei ole.Onnistuneeseen kehittämistyöhön vaikuttaa dialoginen johtaminen. Itsensä toteuttaminen vahvistaa kehittämistyötä ja näin henkilöstö kokee työnsä hyödylliseksi ja tulokselliseksi. Kun työssä voidaan oppia uusia asioita ja kyetään keskustelemaan ongelmista ja töiden järjestämisestä, silloin tiimin itseohjautuvuus on mahdollista.Jatkuva parantaminen vahvistuu, kun henkilöstö on tyytyväinen omin kehitysmahdollisuuksiinsa. Näyttää siltä, että hyvä yhteishenki ja yhteiseen tavoitteeseen sitoutunut henkilökunta myös kehittää työtään ja organisaation toimintatapoja merkittävästi. Ryhmätahtojohtamisen tavoiteprosessi on yksi keino, jolla onnistunutta kehittämistyön tekemistä tuetaan ja myönteistä kehittämiskulttuuria vahvistetaan, se on onnistuneen kehittämistyön päätyökalu.Jatkuvan parantamisen muuttujat kuvaavat sitä, mitä pitää tapahtua, siis ne ovat tavoitteita. Töiden organisoinnin taas kuvaavat sitä, miten pitää toimia, jotta jatkuvan parantamisen kulttuuri toteutuu. Kehittämiskulttuurin muutos on jo pitkällä, kun näitä käytännön toimenpiteitä saadaan jalkautettua arjen työhön, käytäntöön vieminen on vaikeaa. Se vaatii vahvan kehittämismyönteisen asenteen koko organisaatioon.

Ritva Rannan väitöskirjassa esitellään eri näkökulmista organisaatioiden ja yritysten kehittämistyöhön ja kehittämiskulttuuriin liittyviä tekijöitä.Väitöskirja sisältää: Kehittämiskulttuurin askeleleet - Kuvaus kehittämiskulttuurin vaiheista - Tunnistamalla oman organisaatiosi vaiheen, saat pohjan tavoitetyöskentelylle Dialogisen johtamisen merkitys - Tunnistat ihmisten osallisuuden kokemuksen tärkeyden - Saat sisältöä omaan ihmisten johtamiseen Ryhmätahtojohtaminen - Ryhmän toiminnan hyödyntäminen - Saat tavoiteprosessin sisällön, jolla rakennetaan motivoinut ryhmä Osaamisen merkitys kehittämistyössä - Tunnistat henkilöstön, ryhmän ja organisaation osaamisen - Saat osaamisen vahvistamiseen kehityspolun