Jörg Becker

Fiktive Dialoge - ein paar Stunden Intensivcoaching Denkanst e Wissensmanagement Storytelling Content Inspiration Diskurs DecisionSupport Gehirntraining - wenn es gut werden soll Verstehen lernen Vernetzt denken Potenziale aussch pfen Komplexit t reduzieren Gestaltbar machen Wissen transferieren

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Gut kann es werden, wo wichtige Fragen nicht sofort mit der Brechstange auf den kleinsten gemeinsamen Nenner gebracht werden, komplexe Sachverhalte auch manchmal unbeantwortet gelassen und trotzdem von niemandem unverstanden bleiben. Mit einer Sprache, die gen gend Raum zum Denken l sst. Wenn nicht immer nur eine Ideologie der Eindeutigkeit herrscht und alles um einen herum darauf ausgelegt wird, immer nur unzweideutig, abgeschlossen und widerspruchsfrei zu sein. Wie ein Gef hl dickwattierter Unwirklichkeit. Um dem Unverstandenen und den unaufl slichen Widerspr chen im Akt des Erz hlens eine Form zu geben.

So wie es fr her beschaulicher zuging, wurden durch den Zeitverbrauch auch viele Alternativen zunichte gemacht, der Druck der Alternativen war geringer. Vieles war einfacher: der Rahmen f r Entscheidungen blieb f r l ngere Zeitr ume konstant. Da sich die Welt nicht so rasend schnell zu ver ndern schien, blieb die Unsicherheit in Fragen der Berufs- und Lebensplanung vergleichsweise berschaubar. Die aber im Zeitalter der Beschleunigung aufwachsen, kennen nichts anderes. Beschleunigung wird mit gro er Selbstverst ndlichkeit gelebt. Dass Konsequenzen in Zeiten des rapiden Wandels weniger vorhersehbar sind, st rt dabei nur wenig. Technik kann Menschen helfen, besser, schneller und intelligenter zu arbeiten. Aber wir m ssen dem Einzelnen auch das Recht zugestehen, auf welcher Ebene er eine bestimmte Technik verwenden m chte und dabei sicherstellen, dass wir keine Algorithmen haben, die entscheiden, was wir gar nicht wollen, dass es von ihnen entschieden wird.

Obwohl sie immer da ist, die Zeit, jeden Tag und jede Stunde, ist sie schon wieder verschwunden, vergangen. Wo bleibt sie nur die ganze Zeit? Damit man sich ihr mit ganzer Mu e widmen kann? Trotz aller Erfindungen und Versprechungen: immer scheint sie knapp bemessen, die Zeit. Meinte man noch eben alle Zeit der Welt zu haben, ist sie schon wieder verschwunden. Wohin? Vieles im Leben ist effizienter und effizienter geworden, die Hilfsmittel werden immer raffinierter. Und doch wird alles immer noch komplexer. Wenn etwas knapp ist, ist es nach den Gesetzen der Wirtschaft meist auch teuer. Das schreit geradezu danach, knapp bemessene Zeit zu maximieren und jede verf gbare Minute m glichst optimal zu nutzen. Vielleicht w re es aber gut, einmal berhaupt nichts zu tun und nur danach zu schauen, wo sie denn bleibt, die allzu fl chtige Zeit.

Ist die Menge vorhandener Informationen zu umfangreich, geht es darum, diese Vielfalt zu reduzieren und handhabbar zu machen. Man muss Schwerpunkte setzen und abstrahieren, d.h. zwischen wichtigen und weniger wichtigen Aspekten unterscheiden. Der notwendige Schwerpunktwechsel verlangt, sich inmitten einer un berschaubaren Situation erneut mit Grundsatzfragen zu besch ftigen, also eine Vielzahl von Einzel-Tatbest nden als Ganzes zu betrachten. Diese Form der Gestaltbildung erleichtert die M glichkeit, Vergleichbares zwischen u erlich unterschiedlichen, jedoch struktur hnlichen Situationen zu erkennen und zu nutzen. Bei der Reduktion eines berangebots an Informationen sollte ebenfalls dar ber Klarheit geschaffen werden, welche Einfl sse Ursachencharakter haben und welche den Auswirkungen zuzuordnen w ren. F r Akteure folgt daraus die Aufforderung, bei Entscheidungen immer ein breites Umfeld im Auge zu behalten. Eigendynamische Systeme erfordern aufgrund ihrer st ndigen Bewegung eine Analyse der Trends, um vor diesem Hintergrund gegebenenfalls Entwicklungen extrapolieren zu k nnen. Wenn die Daten ein strenges Verfahren nicht zulassen, m ssen Entwicklungen in einer unsch rferen Form hochgerechnet werden, damit Handlungen nicht hinter dem Geschehensablauf zur ckbleiben: Wer einen Film beurteilen will, darf sich nicht auf Standfotos beschr nken. Er muss auch die laufenden Bilder betrachten.

Die Horizonte der Verl sslichkeit hatten sich verk rzt, zu turbulent war das Geschehen in Nachkriegszeiten des Wiederaufbaus.. Auch wo sich das Umfeld als prinzipiell nicht vorhersagbar pr sentierte, musste Zukunft gestaltet werden. Dabei war schnelles Handeln nicht immer und jederzeit die beste Antwort auf neue Verh ltnisse. Denn in einem turbulenten Umfeld waren es manchmal gerade die schnellen Entschl sse, die sich im Nachhinein als bereilt und wom glich irreversibel erwiesen. Eine nachhaltige Orientierung musste auch mit pl tzlich auftauchenden Irritationen fertig werden. Schwierig, d.h. komplex wurde es vor allem durch Vernetzung von konomischen, sozialen und bildungstechnischen Zusammenh ngen. Komplexit t entspricht einem Zustand, der sich in st ndiger Ver nderung auf das Ganze bezieht und es nach eigenen Kriterien pr gt. Erst mit viel Einsatz lie en sich die Herausforderungen solcher Komplexit t nachhaltig meistern. Denn die Angst vor Komplexit t erzeugt oft Gef hle der der Unsicherheit und damit einhergehend Gef hle von Ohnmacht und Unkontrollierbarkeit. Was ist es aber, was eine Situation komplex machte oder sie so zumindest empfinden lie ? Komplex ist etwas vor allem dann, wenn es un berschaubar, vernetzt, eigendynamisch, undurchsichtig, wahrscheinlichkeitsabh ngig oder einfach nur instabil ist. In Situationen, in denen viele Einflussfaktoren miteinander vernetzt sind, musste stets damit gerechnet werden, dass Handlungen jenseits der beabsichtigten Wirkungen noch weitere Konsequenzen haben konnten, mit Nebenwirkungen, Sp tfolgen oder R ckkoppelungen. Alles dies kennzeichnete die Situation der Schulen in Nachkriegszeiten.

Es scheint nichts mehr zu geben, was sich nicht durch eine Abfolge von Nullen und Einsen ausdr cken lie e. Nicht alle besitzen genug Phantasie, aus sich heraus Erz hlungen zu schaffen, die Erlebnisse und Ereignisse in einen gr eren Zusammenhang zu stellen verm gen. So werden Leben auch manchmal zu Heldengeschichten umgedeutet. Und der Mensch erfindet sich eine Geschichte, die er f r sein Leben h lt. Erz hlen ist nicht aus der Zeit gefallen oder nur etwas f r Beduinenst mme oder Kinderg rten. Den meisten von uns geht nicht um Zahlen, sondern um Erlebnisse und Ereignisse. Aus denen wir versuchen, eine Erz hlung zu stricken. Die gut ausgeht, vielleicht aufregend ist oder einen Sinn ergibt. Indem wir uns so zu einem Teil von etwas Gr eren machen, werden wir f hig unsere Kleinheit zu ertragen, Niederlagen zu berwinden. Nat rlich gibt es heute in der Wolke (Cloud) Millionen von Fotografien. Aber sie sind wie versprengte Butterblumen in einem riesigen gr nen Tal. Schon immer wollte man Menschen und Orte, Berge und Fl sse, St dte und Landschaften auch ber eine Bilderwelt erfahren. Die Welt, wie sie vor ber f nfzig Jahren einmal war, ist und bleibt von Digitalkameras und massenhaften drucktechnischen Reproduktionen (f r immer) unerfasst. Als vor etwa 150 Jahren die Fotografie ihren Siegeszug um die Welt antrat, soll so mancher Maler Pinsel und Palette aus der Hand gelegt haben: denn wie sollte ein Maler mit einem solchen Medium berhaupt noch konkurrieren? Wo doch die Fotografie den Menschen, ein Haus oder einen Apfel, eine Blume, einen Baum anscheinend ungleich echter und wirklichkeitsgetreuer zeigen kann? Andere wiederum versuchten die neue Technik erst einmal schlicht zu ignorieren, verwendeten einen Fotoapparat wom glich heimlich als hochmodernen Skizzenblock oder suchten nach neuen M glichkeiten der Wirklichkeitserfassung, wie sie die Fotografie nicht zu leisten vermochte. Ein Flieger, der die Faszination des Fliegens noch von ihren ersten Anf ngen her durchlebte hatte, machte sich nach seiner R ckkehr aus der Kriegsgefangenschaft auf, beide Medien (Malen und Fotografieren) in der Nachkriegswelt zu erkunden.

Die Drehgeschwindigkeit der Verlagsprogramme beschleunigt sich. Die Frage ist nicht mehr: will ich dieses Buch verlegen, weil ich es f r ein wichtiges Buch halte? Sie lautet: kann ich es verkaufen und, wenn ja, wem? Es findet eine "permanente konomisierung geistiger Landstriche statt": was nicht geht kommt nicht in das Sortiment hinein. Diese Logik bringt einerseits den gesamten Markt ins Wanken, bietet aber anderseits auch dem unabh ngigen Eigenverleger die Chance zur Eigenproduktion. Das Angebot an digitalen Buchinhalten steigt. Wer sich nicht bewegt, wird in einem solchen dynamischen Umfeld nicht erfolgreich sein (ein Anrecht auf berleben gibt es nicht). Die Preisdynamik erh ht zus tzlich den Druck der Wechselb der dieses Gesch ftes. Der Selfpublishing-Markt wird professioneller: Anteil Hobby-Autoren ist r ckl ufig. Die Zahl der Autoren, die vom Selfpublishing leben steigt (vor allem in den USA, zunehmend auch in Deutschland) laufend. Experten-Autoren k nnen in Deutschland bis zu 30.000 Euro im Jahr verdienen. Klassische Verlage k nnen einen Titel immer nur f r eine relativ kurze Zeit (ca. 1 Jahr) betreuen. Der Self-Publisher muss solche Vermarktungsaufgaben v llig in Eigenregie bernehmen. Im Selfpublishing-Markt stagniert zwar der E-Book-Anteil, der Anteil Books on Demand aber nimmt laufend zu: E-Books sind vor allem ein Marketing-Instrument, Umsatzbringer dagegen ist das Book on Demand. Im Bereich Marketing ist das Verschenken von B chern (z.B. an Redaktionen) ein wichtiges Vertriebsinstrument. Man sollte 5-10 Stunden pro Woche f r die Eigenvermarktung aufwenden. Selfpublishing bietet die M glichkeit, auch eng begrenzte (auch regional) Zielgruppen anzusprechen (d.h. auch solche, die sich f r klassische Verlage nicht lohnen). Die Zukunft hat bereits begonnen: mehr als jedes zehnte Buch wird ber einen Online-Buchh ndler gekauft. Die Vertriebswege f r digitale Produkte (H rb cher, E-Books) wachsen geradezu rasant. F r das harte Brot des Eigenverlegers braucht es jedoch wirtschaftliches, und vor dem Hintergrund von dramatischen Markteinbr chen und -umbr chen vor allem auch strategisches Denken und Handeln. So steht auch der Eigenleger vor dem Paradoxon, dass B cher teurer werden m ssen, obwohl sie noch nie so schnell, billig und sch n hergestellt werden konnten. Ein Verleger sagte einst, dass ein Buch immer so viel wie ein Schuh kosten m sse. Schaut man sich jedoch um, so tragen viele Menschen Schuhe, die ein Vielfaches des gebundenen Ladenpreises von zwei (oder mehr) Titeln eines Eigenverlegers kosten.

In diesem Buch stellen Jörg Becker und Axel Winkelmann ein Vorgehensmodell zum Aufbau eines gut strukturierten Handelscontrollings vor und zeigen auf, wie es inhaltlich gestaltet werden kann. Dazu werden über 500 Kennzahlen präsentiert, die eine gute Führung von Handelsunternehmen unterstützen. Durch die Darstellung eines methodischen Vorgehens und der inhaltlichen Ausgestaltung wird das Thema umfassend durchleuchtet. Die gute Strukturierung anhand des bewährten und erprobten Ordnungsrahmens Handels-H-Modell erlaubt eine fundierte Systematisierung des Handelscontrollings und stellt den Zielbezug der erörterten Kennzahlen sicher.Für die 4. Auflage wurde das Buch umfassend aktualisiert und zum Thema Predictive Analytics sowie hinsichtlich einer neuen Version des Handels-H-Modells erweitert.

Wenn ein Sachverhalt nicht nur als kompliziert, sondern als komplex beschrieben wird, ist damit oft gemeint, dass er unbeherrschbar und in weiten Teilen eigentlich unbekannt sei. Ein Sachverhalt, der offenbar auch nicht mit Kybernetik, Informationstheorie oder Computertechnik zu l sen ist. Wer etwas als komplex bezeichnet, will damit sagen, dass es sich einfachen Erkl rungen (und L sungsversuchen) entzieht, sich kaum steuern oder auch nur gezielt beeinflussen l sst. Das A und O aller Standortanalysen ist neben der geeigneten Auswahl von Standortfaktoren und -indikatoren jedoch immer deren Gewichtung. Rankings k nnen durch entsprechendes Drehen an den gewichtigen Stellschrauben quasi auf den Kopf gestellt werden. Niemand kann den Beteiligten und Verantwortlichen f r einen Standort ihre ureigenste Aufgabe abnehmen, n mlich richtig ausgew hlte Standortfaktoren und -indikatoren in einer Relation untereinander anzuordnen, die ihren Zielvorstellungen und Priorit ten entspricht. Mit einer rein verbalen Darstellung d rfte dies nur schwer zu bewerkstelligen sein. Vielmehr erscheinen Modelle angebracht, die hierf r begleitend und entscheidungsvorbereitend entsprechende Leistungsprofile, Standortpotentiale und dynamische Wirkungsbeziehungen zwischen Standortfaktoren systematisch erfassen, verarbeiten, aufbereiten und darstellen k nnen. D.h. Methoden und Instrumente zur systematischen Steuerung der wichtigsten immateriellen Standortressourcen werden zunehmend unverzichtbar. Dabei k nnen Geschichten eines Standortes die Aufmerksamkeit auf das lenken, was bleiben kann (muss), und den Blick auf Optionen (das Spannungsfeld zwischen Wandel und Kontinuit t zielf hrend zu gestalten) sch rfeb. In Geschichten ist ein gro es Erfahrungswissen geb ndelt, eine Ressource, die man getrost nutzen sollte. Nicht selten gibt es Situationen, in denen wissenschaftliche Expertise nur bedingt weiterhilft, jedoch Erfahrungswissen strategische Weichenstellungen unterst tzen kann. Es gilt, gesammelte Erfahrungssch tze einer produktiven Verwendung zuzuf hren, d.h. die Welt der Zahlen mit Erfahrungen zu verkn pfen.

Von einem Strategie-Check auf Basis einer Standortanalyse wird besonders die Entwicklung von Filter- und Selektionsfunktionen zu erwarten sein, damit die Zunahme der Informationsschwemme nicht zu isolierter Kompliziertheit, sondern stattdessen zu entscheidungsrelevanten Informationen f hrt. Mit der Gleichzeitigkeit ungleicher Entwicklungen als Folge des wirtschaftlich-strukturellen Wandels steigt auch an vielen Orten die Notwendigkeit von Anpassungen durch einen Standortumbau. Es gibt keinen festen Halt mehr, keine sicheren Orientierungspunkte. Je mehr Daten es gibt desto sorgf ltiger muss gepr ft werden, wie wichtig, relevant, n tzlich diese Daten sind. Hierf r braucht es neben Zeit auch Kompetenz. Viele Probleme haben ihre Ursache darin, dass sich das Ausbalancieren zwischen Denken und F hlen, Wertvorstellungen und Verhaltensweisen nicht (mehr) im Gleichgewicht befindet. Die politisch und fachlich Verantwortlichen eines Standortes sollten bestm gliche Hilfen und Informationen bieten, um Interessenten wie Ans ssigen oft existenzbestimmende Standortentscheidungen soweit als nur m glich zu erleichtern. Beide Gruppen sollten ihrerseits die m glichen Instrumente und Arbeitshilfen nutzen, um sich selbst ein genaues Bild von der Gesamtbilanz des Standortes zu machen. Ziel ganzheitlichen Denkens und Handelns muss sein, eine Wertsch pfungskette so zu gestalten, dass keine Werte vernichtet werden und es gelingt, in mehreren Dimensionen erfolgreich zu sein, Aktivit ten sich gegenseitig unterst tzen, spezifische Wertpositionen auch langfristig gesichert werden k nnen und alternative Wertpositionen anhand verschiedener Szenarien analysiert werden k nnen. F r die Erarbeitung von Standortanalysen sind empirische Grundlagen erforderlich, d.h. man braucht (darf) sich auf dem Weg zu einer Erkenntnis nicht auf Messungen und quantitative Analysen beschr nken. Auf die Dynamik eines sich laufend ndernden Umfeldes kann man sich am besten durch ein nach allen Seiten offenes System einstellen. Strategisches Denken ist daher einen fortlaufender Optimierungsprozess aus geistigen und kreativen Anstrengungen. Hierbei k nnen nicht nur bestehende, sondern vor allem auch alle ansonsten potentiellen Chancen umfassend identifiziert und analysiert werden. Der Lohn ist nicht zuletzt auch mehr Entscheidungsfreiheit. Mit dem methodischen Ansatz einer hierf r zu entwickelnden Standortbilanz kann f r die Chancen als Grundlage des Erfolges ein Spiel der M glichkeiten er ffnet werden.

Mit der Anbindung an elektronische Systeme entstehen neue Szenarien mit einer fortschreitenden Virtualisierung des Lebens. Nur wer seinen Standort kennt, kann ber den richtigen Weg zum Ziel entscheiden. ber eine intensive Besch ftigung mit der eigenen Personalbilanz ergibt sich die Chance zur Feststellung von potentiellen Differenzeignungen, d.h. m glichst das am Markt anbieten zu k nnen, was von anderen Mitbewerbern unterscheidet und abhebt. Einer der gr ten Vorteile der hier propagierten Personalbilanz liegt darin, dass man sich intensiv mit seinem Zielmarkt auseinandersetzen muss. Man verbessert beispielsweise seine Profilierung und Pr sentation, indem man sich ber mehr und bessere Marktkenntnis auf eine zielgruppengerechte Ansprache konzentriert. Eignungsprofil des Bewerbers und Anforderungsprofil der Stelle k nnen besser aufeinander abgestimmt werden: der Schl ssel passt somit besser ins Schloss. Gl ck und Zufall sind (und werden immer sein) die gro en Unbekannten der Leistungsgesellschaft. Erfolg ist aufgrund der Bestimmungsfaktoren Gl ck und Zufall kein Grund zur berheblichkeit. Wachstum-Innovation-Zukunft: die grundlegende Frage zu dieser Perspektive von Personalbilanzen befasst sich damit, welche Ziele hinsichtlich der Potenziale gesetzt werden m ssen, um sowohl den aktuellen als auch den zuk nftig zu erwartenden Herausforderungen gewachsen zu sein. Die systematische Bewertung und Bilanzierung von Intellektuellem Kapital schl gt eine Br cke zwischen Angebot und Nachfrage: auf der einen Seite d rfen Bewerber nicht die Entwicklungen bei der Verwendung von Intellektuellem Kapital vers umen. Vielmehr m ssen sie alles daran setzen, um ihre Ressourcen Talent, Wissen und Erfahrungen auch in dem Arbeitsumfeld von morgen zu etablieren. Auf der anderen Seite tragen auch die aufwendigsten Recruitingma nahmen nur ungen gend Fr chte oder bleiben ganz wirkungslos, wenn personalsuchende Unternehmen nicht bereits intern die Voraussetzungen f r eine systematische Identifizierung und Bewertung von Intellektuellem Kapital schaffen. Der Erfolg h ngt entscheidend davon ab, die richtige Kraft an der richtigen Position einzusetzen. Erfahrungen zum Wissensmanagement zeigen, dass der Erfolg zu 80 Prozent von den sogenannten "soft factors," d.h. Unternehmenskultur, den gelebten Werten und Normen der Organisation abh ngig ist und nur zu etwa 20 Prozent von den genutzten Informations- und Kommunikationstechniken.