Jörg Becker

Wandel ist ein st ndiges Flie en von Umgestaltung und ist nicht die Folge irgendeiner Kraft, sondern eine nahezu nat rliche Tendenz, die allen Dingen und Situationen schon von Vornherein innezuwohnen scheint. Genauso wie das Rationale und das Intuitive komplement re, sich erg nzenden Formen des Denkens sind. Viele Probleme haben ihre Ursache darin, dass sich das Ausbalancieren zwischen Denken und F hlen, Wertvorstellungen und Verhaltensweisen nicht (mehr) im Gleichgewicht befindet. F r eine Kompetenzanalyse sind alle Ph nomene miteinander verbunden und voneinander abh ngig. Man hat ein integriertes Ganzes vor sich, wenn dessen Eigenschaften nicht mehr auf die seiner Teile reduziert werden k nnen. Man k nnte meinen, Komplexe dadurch verstehen zu k nnen, wenn man sie auf ihre Grundbausteine reduziert und nach dem Mechanismus sucht, der diese Einzelteile zusammenwirken l sst. Jedes Personalproblem findet im eigenen spezifischen Umfeld statt und folgt eigenen Gesetzen und Regeln. Der Arbeitsalltag wird von einer Zusammenarbeit ber funktionale und geographische Grenzen hinweg (Kollaboration) gepr gt. Lebenslanges Lernen und Lernen am Arbeitsplatz werden von der Ausnahme zum Normalfall und essentiellen Baustein der Arbeitswelt. Soziale Netzwerke treiben die Interaktion voran und b ndeln ber gemeinsam genutzte digitale Plattformen das kollektive Wissen. Die Grenzen zwischen Lernen und Arbeiten flie en ineinander, kontinuierliche Weiterbildung ist f r die Zukunft eine Kernanforderung. Alle Akteure sehen sich einem st rkeren Druck zu mehr Flexibilit t ausgesetzt. Die durch Digitalisierung maximierten M glichkeiten stellen die Gesellschaft vor neue Anforderungen. Denn vernetzte Lebensweisen sind nicht nur flexibel und grenz berschreitend, sondern auch anspruchsvoll (anstrengend). Vernetzung macht die Welt nicht nur schneller, sonder auch komplexer. Diese digitalisierte Welt kann man nur richtig verstehen, wenn man lernt, selbst komplexer (vernetzter) zu denken. Die Vernetzung muss man als sozialen Wandlungsprozess (der neue Verbindungen und Beziehungen schafft) begreifen, man braucht eine neue Perspektive, so etwas wie einen "synthetischen Blick" des ganzheitlichen Denkens.

Zwischen Informationsproduzenten und Informationskonsumenten werden neue Interaktionsformen realisiert. Es geht um die L sung der Fragen: wie k nnen Eigenverleger mit der Dynamik des sie umgebenden Umfeldes mithalten? aus welchen individuellen und kollektiven Wissensbest nden setzt sich die Wissensbasis zusammen, auf die ein Eigenverleger bei seiner Arbeit zugreifen kann? Seit es die M glichkeiten der Selbstpublikation gibt, hat die Betreuung von Autoren durch Lektoren vollends an Bedeutung eingeb t. Einstige T tigkeiten des Lektorats wie Fahnenkorrektur, Registererstellung u.a. werden auch von traditionellen Verlagen bereits ohnehin seit langem auf Autoren ausgelagert. Wenn ein gro er Teil des Kerngesch fts auf Autoren (und freiberufliche Lektoren) verlagert wird und fest angestellte Lektoren mehr oder weniger nur noch Verlagsmarketing betreiben (d rfen), geht dies mehr in die Richtung von Eigenverlegern, die als Autoren dann eben das Komplettlektorat gleich vollst ndig selbst ausf llen (m ssen). Mit dem Vordringen von online-Buchshops und starken Vertriebskan len auch au erhalb des station ren Buchhandels verliert auch das urspr nglich monopolartige Verlagsmarketing weiter an Bedeutung. Self Publishing hat Autoren viele Freiheiten und neue M rkte beschert: es befreit von frustierenden Anfragen (Betteln, Entt uschungen) bei Verlagen und bringt h here Margen. Wer sein Buch (oft kostenlos) bei einem der spezialisieren Dienstleister einstellt bekommt vielfach bis zu siebzig Prozent des Netto-Verkaufspreises, die weltweite Ver ffentlichung in unbegrenzter Auflage dazu (ohne weitere Grundgeb hren). Der Eigenverleger muss hierf r seine Nutzungsrechte auch nicht abtreten oder sich um die Abrechnung k mmern. Dem Eigenverleger wird also der Einstieg in einen aufstrebenden Marlt er ffnet. verlassen, werden tr ge und weniger sensibel gegen ber Marktver nderungen. Das Gef hl f r den Markt sollte in einer Kombination aus Intuition und scharfem Gesp r entwickelt werden (als Eigenverleger man muss den Markt erleben und einatmen). Ein Eigenverleger muss sich Methoden, Instrumente und Wege aneignen, um aus Daten aus unterschiedlichen Quellen und Plattformen Informationen zu destillieren, d.h. Daten m ssen in Wissen veredelt werden. W hrend in der Vergangenheit Eigenverleger eher passives Opfer als aktive Tr ger bei der Einf hrung von Informationstechnologien waren, hat sich hier im Wege der Entwicklung auch ein Wandel in der Rollenverteilung vollzogen: mit dezentralisierten Informationssystemen begann eine Reise, auf deren Weg das Management der Wissens-Rohstoffe seine Zukunft noch vor sich hat. Was ist Erfolg? Erfolgreich ist ein Eigenverleger, wenn er sich langfristig auch unter schwierigen Rahmenbedingungen im Wettbewerb behaupten kann. Mit jedem auf den Markt dr ngenden Eigenverleger entstehen neue publizistische Inseln. Mancher hat erkannt, dass sein bisheriger Karriereweg nicht mehr gangbar ist und will nicht weiter am Mast eines sinkenden Schiffes hochklettern m ssen. In einer Welt, die immer erkl rungsbed rftiger wird ist sie oder er (auch aufgrund immer besserer technischer M glichkeiten) von sich neu bietenden Gewinnperspektiven berzeugt. F r Eigenverleger ist es bereits ein (unsch tzbarer) Vorteil, wenn bei der Suche nach einem Verlag die Anbiederung entfallen kann und wenn Ausstattung und Inhalt allein vom Eigenverleger selbst entschieden werden k nnen. Der Eigenverleger hat alle M glichkeiten, seine B cher so umzusetzen, wie er sich das vorstellt, um damit Geld zu verdienen.

In M rkten mit evolution ren Ausleseprozessen hat Flexibilit t Priorit t: wer nicht auf der H he der Zeit ist, f llt dem "Digitalen Darwinismus" zum Opfer. Nicht immer die St rksten und Gr ten berleben, sondern eher die Agilsten. Agilit t steht f r Gewandtheit und Beweglichkeit. Konkrete Erfolgsfaktoren sich hierbei: Risiken wagen, schnell entscheiden, aus Fehlern lernen. Mit der Entgrenzung der Arbeitswelt, d.h. den sich aufl senden Grenzen zwischen ffentlichem und privatem Leben, wird gleichzeitig auch die emotionale Vereinnahme des Einzelnen immer intensiver. Im Hintergrund lauert auch immer die Abstiegsangst, die Angst zu versagen und ohne Umkehrchance auf einem Abstellgleis zu landen. In der Welt der Zahlen scheint alles m glich und nichts mehr gewiss. An die Stelle von ehemals Ganzheit tritt zunehmend das Gef hl der "Zersplitterung." Die Vielfalt der M glichkeiten in einer zunehmend un bersichtlichen Realit t hat manchmal ein Defizit an Orientierung. Fragen von falsch und richtig lassen sich nicht allein mit Modellen und Zahlen beantworten, sondern nur in Verbindung mit Urteilskraft, Erfahrung und praktischer Vernunft: die Berufswelt besteht nicht nur aus quantifizierten Fakten. Es gilt, f r solche Herausforderungen so etwas wie ein strategisches Gesp r zu entwickeln. Zwar ist die digitalisierte, globalisierte Welt mittlerweile so differenziert und komplex, dass hierf r umso mehr individuelles, hochspezialisiertes Nischenwissen ben tigt wird. Gerade im Beruf f llt es vor solchem dynamischen Grundrauschen schwer, vorausschauend zu planen und zu handeln. Wem also geh rt die Zukunft? den Spezialisten? den ganzheitlichen Generalisten? Strategisches Denken ist ein fortlaufender Optimierungsprozess aus geistigen und kreativen Anstrengungen. Hierbei k nnen nicht nur bestehende, sondern vor allem auch alle ansonsten potentiellen Chancen umfassend identifiziert und analysiert werden. Der Lohn ist nicht zuletzt auch mehr Entscheidungsfreiheit.

Mit dem Decision Support einer Wissensbilanz k nnen an sich bekannte Prozesse aber unter v llig neuen Gesichtspunkten durchleuchtet werden: Zusammenh nge zwischen Zielen und Erfolgsfaktoren einerseits sowie den Komponenten des intellektuellen Kapitals andererseits werden sichtbar gemacht. Dynamik, St rke und Dauer von Zusammenh ngen werden mit Hilfe von Indikatoren mess- und nachvollziehbar gemacht. Angesichts dieser Komplexit t und Vielfalt der in Wissens-, Standort- und Personalbilanzen einflie enden Eingangsdaten liefern diese berraschend klar strukturierte Aussagen mit Hinweisen auf geeignete Ma nahmenoptionen. Der Stellenwert der wichtigen Erfolgsfaktoren wird deutlich und damit die notwendige Voraussetzung f r eine Priorisierung von erforderlichen Aktivit ten geschaffen. Ohne qualifiziertes Wissen, d.h. einen stetig ablaufenden Umwandlungsprozess der Daten zu Informationen und diese wiederum zu Wissen w re auch eine noch so professionell entwickelte Wissensbilanz kaum mehr als ein Fluss ohne Wasser. Je qualifizierter und nachhaltiger eine Wissensbilanz mit ihrem Zukunfts-Rohstoff "Wissen" versorgt werden kann, desto gr er kann der mit ihr erzielbare Wirkungsgrad sein. Eine Wissensbilanz schl gt eine Br cke zwischen rein finanzwirtschaftlicher Analyse und langfristigen Strategien. Immer wieder sind Entscheidungen zu treffen, in die neben Zahlen, Daten und Fakten auch viele qualitative, nicht ohne weiteres quantifizierbare Elemente einflie en. Ein nachhaltig tragf higer Ausweg w re keineswegs, das Pendel in die andere Richtung ausschlage zu lassen: n mlich auf reine Bauchentscheidungen zu setzen oder g nzlich auf entscheidungsunterst tzende Kennzahlen- Werkzeuge zu verzichten. Das Konzept der Wissensbilanz vermag eine Br cke zwischen Key-Performance-Indicator und zun chst nicht sofort quantit tsf higen Intangibles zu schlagen. Eine solche Kombination aus zwei sich gegenseitig bestens erg nzenden Konzepten kann dazu beitragen, besonders komplexe Entscheidungssituationen aufzul sen.

Als alles entscheidende Frage steht im Raum: wie, wem und mit welchen Instrumenten gelingt es, das kreative Potenzial, immaterielle Verm gen/Kapital des Standortes (quantitativ nachpr fbar, mit allen Wirkungsbeziehungen) offen darzulegen? Nicht zuletzt wird auch der Umfang der Bewertungsverfahren davon abh ngen, ob sich ihr Bilanzierungsbereich auf eine Kommune, einen Kreis oder eine ganze Region erstreckt. Denkbar w re auch, gemarkungs bergreifende kommunale Kooperationen in einer eigens daf r zusammen gefassten Standortbilanz darzustellen. Ein weiterer Ansatz f r die Festlegung des Bilanzierungsbereiches k nnte sein, eine Standortbilanz auf einen besonders wichtigen Cluster als Multiplikatorenzentrale auszurichten, wie beispielsweise nur f r die Kreativwirtschaft, den Informationstechnologie-Sektor oder die High-Tech-Wirtschaft. Standorte sind nicht nur sehr komplex (oft auch kompliziert) sondern jeder ist f r sich gesehen auch ein sehr individuelles Gebilde. Daraus folgt, dass jeder Standort auch sein eigenes System der Standortfaktoren (=Bilanzpositionen) entwickeln sollte. Durch Identifizierung von Interdependenzen wird ein "Silo"-Denken berwunden: mit Hilfe einer Standortbilanz kann aufgezeigt werden, wie alles zusammenh ngt und welche Hebel mit bestimmten Erfolgsfaktoren eingesetzt werden k nnen. Voraussetzung ist eine genaue und detaillierte Analyse aller zugrunde liegenden Ursache-Wirkungs-Beziehungen. Es geht um die F higkeit, neues Wissen zu erkennen und zielf hrend verarbeiten zu k nnen. Je komplexer sich dieses Umfeld darstellt desto mehr brauchen Entscheidungstr ger Horizonte und Handlungsspielr ume (kurzfristig Orientierte k nnen leicht Entwicklungen bersehen, die fr hzeitige Weichenstellungen erfordern). Auf dieser Ebene kann man eines erreichen: n mlich Anregungen f r notwendige Denk- und Entscheidungsprozesse. Solche bersichtlichen Wirkungsnetze erleichtern den Einstieg in Diskussionen und Abstimmungen und k nnen somit als allgemein verstehbare Kommunikationsplattform f r Beteiligte mit oft unterschiedlichen Interessenlagen und Informationsst nden eingesetzt werden. Die Behandlung allein der finanziellen Werttreiber gen gt heute nicht mehr, um den Erfolg zu messen. Die finanzielle Perspektive sollte deshalb um eine strukturierte Darstellung auch immaterieller Verm genswerte erweitert werden. Oder anders ausgedr ckt: die nichtfinanziellen Werttreiber sind wie ein Sockel (Verm genswerte, die einen Beitrag zum Erfolg des Standortes leisten und weder materielle G ter noch Finanzanlagen sind) unter der Wasseroberfl che, der oft den gr eren Teil des Eisberges der Standortperformance ausmacht. Ein an der sichtbaren Oberfl che ruhiges System l sst keineswegs immer den Schluss zu, dass sich im Innern ebenfalls nicht ver ndert. Aussichtsreich ist es, m glichst breitgef chert an die Analyse heranzugehen und ein nach den jeweiligen Schwerpunktkriterien ausgew hltes B ndel von Einflussfaktoren gleichzeitig zu manipulieren, um dabei Antworten auf dieses mehrdimensionale Eingriffsmuster zu beziehen. Monokausale Beziehungen sind in dynamischen Wirkungsnetzen ohnehin eher die Ausnahme. Auch k nnen auf diesem Weg wesentliche Verbindungen zwischen ganzen Variablengruppen herausgearbeitet werden, ber die eine Steuerung des Gesamtsystems m glich ist. Diese Methode wird mit der Entwicklung einer Standortbilanz gezielt verfolgt. Man erh lt dadurch auch ein Gef hlt der Handlungsmacht, das zur Aufrechterhaltung aktiven Agieren notwendig ist. Mit einem Satz: man braucht eine transparente und nachvollziehbare Kommunikationsplattform, mit denen auch (oder gerade) in Situationen hoher Unsicherheit und Komplexit t sinnvolle Richtlinien f r verantwortungsbewusstes Handeln festgemacht werden k nnen.

Wandel ist nichts Neues, sondern hat zu allen Zeiten stattgefunden. Was sich aber am Prozess des Wandels in j ngster Zeit ge ndert hat: der Wandel wird offenbar weniger vorhersehbar, der Wandel erfolgt in immer k rzeren Abst nden, der Wandel zeigt sich in immer heftigeren Ausschl gen, der Wandel ist nicht mehr lokal begrenzt, der Wandel zeitigt immer gravierende Folgen und Auswirkungen f r die gesamte Bev lkerung. hnlich dem Klimawandel m ssen sich somit auch Standorte auf Wandel einstellen. Auch hier wird es Verlierer und Gewinner geben. Was in der Wirtschaft unter dem Oberbegriff "Change Management" verstanden wird, muss somit auch f r einen Standort und dessen Wirtschaftsf rderung zur Selbstverst ndlichkeit werden. Standorterfolge ergeben sich nicht automatisch, sondern m ssen gezielt angestrebt werden. Wer im Standortwettbewerb erfolgreich sein will, muss seine Erfolgshebel zuvor systematisch identifiziert haben. Standorte generieren einen stetigen Fluss aus Informationen. Die Frage die sich stellt: was ist zu tun, um nicht in ihm zu ertrinken. Mit Hilfe der Indikatoren k nnen Informationen aus vielen Quellen kombiniert werden. Die Informationsflut aber l sst sich erst dann beherrschen, wenn Standortverantwortliche selbst dar ber entscheiden k nnen, welche Quellen sie eigentlich kombinieren und b ndeln m chten, und zu dieser Mischung die wichtigste Quelle berhaupt hinzuf gen k nnen: ihre eigenen Informationen. Selektion, Gewichtung und B ndelung von Indikatoren im Rahmen einer umfassenden Standortbilanz: Indikatoren k nnen und sollen dazu beitragen, den Fluss aus allen f r einen Standort wichtigen Informationen schnell und sauber zu gestalten. Informationen sammeln sich fast berall, das Internet steigert das Informationsangebot gewisserma en ins Unendliche. Die dadurch bedingte Informationsverschmutzung gleicht der Lichtverschmutzung in Gro st dten, die es unm glich macht, die Sterne zu sehen. Ohne geeignete Instrumente wird eine solche Flut von Informationen aus der Gegenwart, aus dem was gerade ist oder zu sein scheint, sowohl Sachverhalte der Vergangenheit als auch der Zukunft ausblenden. Es ist daher unabdingbar, dass jemand die Funktionen der Selektion, Datenaggregation und -integration sowie der Gewichtung und Interpretation wahrnimmt. Alles in allem kommt es darauf an, dass sowohl externe (Investoren, ansiedlungsinteressierte Firmen, Existenzgr nder u.a.) als auch interne (Wirtschaftsf rderung, politische Entscheidungstr ger u.a.) Personengruppen eine elementare Vorstellung von der Gr enordnung, Erfolgsrelevanz, Entwicklungsf higkeit, Priorit t, Wirkungsst rke/Wirkungsdauer von Standortfaktoren bekommen.

Das t gliche Leben wird erfassbar, entschl sselbar und berechenbar gemacht, der Zufall daraus verbannt. Szenarien bieten eine Grundlage f r die Bewertung potenzieller Resultate in der Zukunft, die im Gegenzug mit dar ber bestimmen, welche Entscheidungen wir treffen. Wer nur ein einziges Szenario entwirft, betreibt kein Risikomanagement. Da er seinen gesamten Einsatz auf ein einziges Ergebnis wettet. Und meint, f r ihn g be es keine Alternativen. Und er mit Sicherheit zu wissen glaubt, was die Zukunft bringen wird. Besser w re es, viele Szenarien zu entwerfen, die eine gro e Bandbreite von M glichkeiten abzudecken verm gen. Kritisch ist eher nicht die Verf gbarkeit von Daten. Sondern kritisch ist eher die Kunst, an diesen Informationswust die richtigen Fragen zu richten. Um an die richtigen Informationen zu gelangen und aus diesen nutzbares Wissen zu generieren. Dabei tritt reines Faktenwissen mehr und mehr hinter Strategien- und Kompetenzerwerb zur ck. T glich erleben wir dieses kognitive Paradox: je mehr Informationen wir haben desto weniger verstehen wir. Dieses Problem stellt sich nicht nur in allt glichen Lebenssituationen, sondern ebenso f r intellektuelle Problemstellungen und Analysen. Nur weil wir nicht alles verstehen, d rfen wir nicht aufh ren zu denken. Die Gesellschaft heute ist eine Vergleichsgesellschaft. Das Gegenst ck ist die Idee des Fortschritts: nichts wird je so gut, dass man es nicht noch verbessern kann. In der Substanz eines nachhaltigen und kompetenzbildenden Lernens geht es darum, sich methodische, soziale und emotionale F higkeiten wirksam anzueignen. Denn: man kann viel wissen und nichts k nnen. Im Beruf Erfolg zu haben hei t immer auch, eigene Verantwortung f r seinen Wissensstand zu tragen. Die Gesetze der Wirtschaft ndern sich, herk mmliche Gesch ftsmodelle geraten ins Schwanken. Es ist so etwas wie eine Revolution im Denken wie im Gesch ft. Wandel ist nichts Neues, sondern hat zu allen Zeiten stattgefunden. Was sich aber am Prozess des Wandels in j ngster Zeit ge ndert hat: der Wandel wird offenbar weniger vorhersehbar, der Wandel erfolgt in immer k rzeren Abst nden, der Wandel zeigt sich in immer heftigeren Ausschl gen, der Wandel ist nicht mehr lokal begrenzt, der Wandel zeitigt immer gravierende Folgen und Auswirkungen f r die gesamte Bev lkerung. hnlich dem Klimawandel m ssen sich somit auch Standorte auf Wandel einstellen.

Manchmal braucht man eine Geschichte, um Zusammenh nge plastisch zu beschreiben. Selbst dann, wenn offen ist, ob die Pointe wirklich wahr und der behauptete Zusammenhang korrekt ist. Fiktive Realit ten k nnen manchmal leichter zu handfesten Realit ten f hren. Im Falle von undurchsichtigen Zusammenh ngen muss man oft von den unterschiedlichsten Erfahrungshorizonten der Akteure ausgehen. Der Versuch, fehlendes Wissen durch Ber cksichtigung von immer mehr Informationen zu kompensieren, f hrt in eine Endlosschleife. Die Hoffnung tr gt, errechnen zu k nnen, was es eigentlich zu entscheiden gilt. Einfache haben gegen ber komplizierten Methoden oft den Vorteil, gegen strukturelle Ver nderungen robuster zu sein. Hierf r wird eine transparente und nachvollziehbare Kommunikationsplattform gebraucht, auf der auch (oder gerade) in Situationen hoher Unsicherheit und Komplexit t eines Standortgeschehens sinnvolle Richtlinien f r verantwortungsbewusstes Handeln festgemacht werden k nnen. Es bedarf eines durchg ngigen Konzeptes, das beschreibt/vorgibt, wie sich der Standort anhand der ihn aus-/kennzeichnenden (immateriellen) Faktoren im Wettbewerb/Markt, gegen ber Investoren/Standortinteressenten sowie gegen ber anderen Standorten (in der N he, aber im Rahmen einer sich globalisierenden Wirtschaft auch in der Ferne) positionieren will. Es kommt darauf an, Ausma und Richtung m glicher Ver nderungen zu erkennen. Das Augenmerk liegt mehr auf dem Erkennen von Trends und Relationen (weniger auf einer Pr zision bis in die Nachkommastelle hinein). Eine Standortbilanz w rde eine umfassende, f r jedermann verst ndliche Kommunikationsplattform bieten, ber die sich alle wichtige Akteure wie Stadtverwaltung, Projektentwickler, Betreiber, Investoren, Einzelh ndler, Dienstleister oder B rgervertreter vernetzen und kommunizieren k nnten. W hrend der letzten Jahre hat sich die wirtschaftliche Welt rasant ver ndert, Stichworte hierzu u.a. sind: Globalisierung, digitale Revolution, Demografie, soz

Innerhalb der Arbeits- und Berufswelt werden die Karten neu gemischt. Vernetzung macht die Welt nicht nur schneller, sondern auch komplexer. Je wissensintensiver das Umfeld und je ausgepr gter die personalbezogene Wissensbasis ist, umso st rker r cken spezifische Merkmale des Intellektuellen Kapitals in den Vordergrund. Vor allem durch die Vernetzung von konomischen, sozialen und gesellschaftlichen Zusammenh ngen. ber Personalbilanzen k nnen solche Intangibles einer transparent nachvollziehbaren und einheitlich durchg ngigen Bewertungssystematik zugef hrt werden. Viel zu wissen ist wichtig, aber noch kein Garant f r den Erfolg. Jedes Modell, so oft man es auch verbessern mag, ist von Natur aus unvollkommen. Besser k nnten Verfahren sein, die mit Modellen zwar verwandt, aber viel offener und informeller sind. Den Sinn f r relevante Details zu sch rfen, erfordert eine Zusammenarbeit ber die Grenzen der reinen Betriebswirtschaft hinweg. Personalbilanzen sollen und k nnen in die Lage versetzen, sich ein eigenes Urteil ber personenbezogene Sachverhalte bilden zu k nnen und hierf r wichtige Einflussfaktoren gewichten zu k nnen.

Trends als Herausbildung kollektiver Verhaltensweisen sind manchmal auch ein Indikator f r die Herausbildung gesellschaftlicher Konfliktlinien. Trends kursieren als Themen, gewisserma en sind sie die Themen und besitzen in ihrer inhaltlichen Struktur eine gewisse Eigengesetzlichkeit. Wer solche Eigengesetzlichkeiten erkennt, kann sie f r sich nutzen: f r seine Vorstellungskraft ber m gliche Zukunftsentwicklungen. Er kann M glichkeitsr ume erkennen, in denen Zukunft gestaltet werden kann. M glichkeitsr ume, die ansonsten vielleicht ungedacht und ausgeblendet geblieben w ren. Standortakteure m ssen in der Lage sein, die f r sie relevanten Themen m glichst fr hzeitig zu erkennen, um sie durch eine erarbeitete Deutungshoheit und Themenf hrerschaft aktiv mitzugestalten. Proaktives Agieren ist eine zentrale Voraussetzung f r Zukunftsf higkeit. Auf Seiten der Standortverantwortlichen hei t dies, potenziellen Investoren eine gute Story zu liefern. F r einen nachhaltigen Standorterfolg geh rt nicht zuletzt die F higkeit zur erz hlerischen Aufladung und kreativen Thematisierung. In turbulenten Zeiten verfl ssigt sich alles Festetablierte.

Wissen ist eines der wertvollsten (vielleicht das wertvollste) G ter, ber die eine Person verf gen kann. Ebenso ist Wissen einer der (der einzige) Rohstoffe, die man durch Gebrauch vermehren kann. Daraus folgt f r eine Personalbilanz, dass ihre Anwendung immer auch viel mit Wissen zu tun hat und einer ihrer Hauptpfeiler (neben Startup und Erfolgsplanung) das Wissensmanagement ist. Das Wissen der Menschheit, so wird gesagt, ist in der Digitalwirtschaft mittlerweile im Internet gespeichert. Ist also fast unendlich und w re so auch kaum bilanzierbar. Aber jede Person verf gt ber individuelles Wissen. In Verbindung mit den hier angenommenen beiden anderen S ulen Startup und Erfolgsplanung wird hier neben personenbezogenen Eigenschaften und F higkeiten ein Schwerpunkt auf betriebs-(volks-)wirtschaftliches Wissen gelegt. Mit Blick auf eine Startup-Betriebswirtschaft werden diese Wissensaspekte einer Personalbilanz in ein umfassendes und ganzheitliches Strategie- und Risikomanagement eingebettet und eingebunden. F r eine Erfolgsplanung richtet sich der Blick einer Personalbilanz auch auf die finanziellen Aspekte und Perspektiven. Da es um wissensintensive Prozesse geht, greift eine Personalbilanz auch immer wieder auf Konzepte und Instrumente der Wissensbilanz einschlie lich solcher der Business Intelligence zur ck. Bildung, Beruf, Personalauswahl und Karriere runden das Themenspektrum ab.