Jörg Becker

Im Rahmen aktueller Modernisierungsbestrebungen stehen öffentliche Verwaltungen vor großen Herausforderungen. Zu bewältigen sind die Reorganisation von Prozessen, die Organisationsdokumentation, eine sinnvolle Produktbildung, die Einführung einer Prozesskostenrechnung und Wirtschaftlichkeitsberechnungen von IT-Projekten und Organisationsmaßnahmen. Im vorliegenden Buch wird mit der PICTURE-Methode ein innovativer Ansatz vorgestellt, der IT- und Organisationsverantwortliche in die Lage versetzt, mit Hilfe von standardisierten und wiederverwendbaren Prozessbausteinen die Prozesslandschaft einer Verwaltung so zu beschreiben, dass sich die Ziele schneller, ressourcenschonender und qualitativ hochwertiger erreichen lassen. Basierend auf empirischen Analysen, einer Reihe von Praxisobjekten und umfangreichem Expertenfeedback wurde die PICTURE-Methode konzipiert und soll durch die Veröffentlichung in diesem Buch einen Beitrag für die Verwaltungsmodernisierung in Deutschland leisten.

Geschäftsprozess-Management (BPM) erfährt insbesondere im Zuge der populärer werdenden Service-orientierten Architektur (SOA) eine stetige Aufwertung. Auch für die Abbildung der betriebswirtschaftlichen Vorgänge im Zuge von Reorganisationen und Compliance-Maßnahmen ist eine Formalbeschreibung der Geschäftsprozesse eine wichtige Voraussetzung. Dieses Buch macht in einer kompakten Darstellung mit den grundlegenden Prinzipien der Prozessmodellierung vertraut und zeigt, auf welche Weise sie sich in modernen IT-Systemen umsetzen lassen. Dabei wird von den Modellierungskonzepten eine Brücke zu den technischen Darstellungsformen, Standards (z.B. UML, BPMN, WS-BPEL, XPDL) und deren Implementierung geschlagen. Neben den Grundlagen zeigen praktische Beispiele, auf welche Weise Unternehmen die Mittel der prozessgesteuerten Ablaufsteuerung und modellgetriebenen Softwareentwicklung in ihren Projekten einsetzen können, und welche Tools hierfür zur Verfügung stehen. Ein Buch für Architekten, Entwickler und Projektleiter.

Damit Bewertungen von Standortfaktoren umfassend verwendet werden können, müssen die Messlatten hierfür stabil austariert und die zugrunde gelegten Parameter transparent offengelegt werden. Um der Komplexität von Standortfaktoren zumindeest ansatzweise gerecht werden zu können, sollte man sich bei der Bewertung für ein wirklichkeitsnahes Abbild möglichst von verschiedenen Seiten her unter Anwendung auch unterschiedlicher Bewertungsdimensionen zu nähern versuchen.Ein deswegen trotzdem in sich schlüssiges Bewertungssystem für Standortfaktoren kann zu einer breiten Kommunikationsplattform ausgebaut werden, auf der Standortsachverhalte für unterschiedliche Interessengruppen besser aufbereitet, moderiert und koordiniert werden könnten.

Größtmögliche Transparenz bei Standortfaktoren sorgt für eine bessere Qualität als nur ein unausgesprochenes Bauchgefühl. In unruhigen Zeiten bleibt auch unter Entscheidungsdruck im der Rückhalt eines tragfähigen Fundaments, von dem ausgehend fundierte Standortanalysen aufgebaut werden können. Die vollständige Definition der Standortfaktoren ist nicht nur der erste, sondern auch größte Schritt, um hieraus eine Standortbilanz entwickeln zu können. Mit einer gleichzeitigen Gewichtung wird sichergestellt, dass man sich die unterschiedliche Bedeutung einzelner Standortfaktoren vor Augen führt und bewusst macht. Mit der mehrstufigen Gewichtung lassen sich falsche Rückschlüsse und die Gefahr von statistischen Fehlinterpretationen vermeiden.

Im Management-Cockpit eines Unternehmens werden Bezugsgrößen benötigt, die anzeigen, ob etwas als eher besser oder eher schlechter anzusehen ist. Kann aber aus einer normalen Bilanz abgelesen werden, wie sich die überlebenswichtige Wissensbasis entwickelt hat ? Oder wie sich die zentralen Kompetenzfelder auf den Geschäftserfolg ausgewirkt haben ? Es steht in einem Missverhältnis, wenn beispielsweise hohe Summen in die Aus- und Weiterbildung investiert werden , andererseits aber nur wenige Cent in die Bewertung des erlangten Wissens. Was nützt Wissen, wenn es nicht angemessen wahrgenommen wird ? Im Gegensatz zu ausgefeilten finanziellen Meßsystemen liegt die Messung des Intellektuellen Kapitals häufig noch im Dunkel. Anders als im Finanzmanagement kann bei der Wissensbilanzierung nicht ohne weiteres auf einem allgemein akzeptierten Instrumentarium aufgebaut werden. Nicht zuletzt deshalb müssen möglicherweise noch andere Wege beschritten und erprobt werden. Ohne geeignete Indikatoren würden wissensintensive Unternehmen ohne Kompass oder Feedback-Anzeigen in ein Marktumfeld voller Dynamik und Risiken ziehen.

In einer Gesellschaft, die von Daten und Fakten überschwemmt wird, ist der Informationsbesitz allein noch kein Garant für wirtschaftlichen Erfolg. Vielmehr gilt für die Geschäftsplanung, aus der Gesamtheit der Fakten die jeweils richtigen zu selektieren und entscheidungsunterstützend aufbereiten zu können. Übergeordnetes Ziel der Geschäftsplanung sollte die Sicherung und Ausweitung der Gewinnpotenziale durch Schaffung dauerhafter Wettbewerbsvorteile sein, denn letztlich überleben im Wettbewerb nur jene, die unter dem Strich besser als ihre Konkurrenten sind. Die Gefahr, das Unternehmen an den Marktrealitäten vorbei zu steuern besteht immer dann, wenn die Reaktionszeiten zu lang sind, Frühwarn-Signale übersehen werden und die Planungswerkzeuge zu sehr auf die Fortschreibung der Vergangenheit statt auf die Beherrschung der Zukunft ausgerichtet sind. D.h. erfolgreiche Strategien erwachsen nicht aus einer Projektion der Vergangenheit in die Zukunft, sondern aus der Entwicklung der zukünftigen Position des Unternehmens und aus der Beschreibung des dorthin führenden Weges. Die Geschäftsplanung muss dabei ihre Werkzeuge so einstellen, dass sie ein Gleichgewicht zwischen einerseits dem "Denkbaren" und andererseits dem "Machbaren" herstellen.

Der dynamische Wandel von wechselnden Umfeldbedingungen zwingt zum stetigen Überdenken der Unternehmensziele, der Geschäftserwartungen und der Handlungsspielräume. In diesem Kontext kann eine konsequent gehandhabte Wissensbilanz zu einem hohen strategischen Gut reifen. Strategische Kernkompetenzen bilden die Wurzel für den Geschäftserfolg. Für den praktischen Alltag kommt es darauf an, die vorhandenen Kernkompetenzen nicht nur zu beschreiben und zu analysieren, sondern aus diesen Ergebnissen auch Konsequenzen für das konkrete Geschäft zu ziehen. Die in dem Buch in ihrer Funktionsvielfalt dargestellten Potential-Portfolios können zur Entscheidungsunterstützung herangezogen werden. Das Umfeld fährt mit auf dem Karussell des Wandels. Insofern ist es auch hilfreich, wenn beim Strategie-Check mit der Wissensbilanz gleichzeitig die hierin eingebauten Beziehungsfaktoren zwischen Unternehmen und Umfeld mit einbezogen werden. Von einem Strategie-Check auf Basis einer Wissensbilanz wird besonders die Entwicklung von Filter- und Selektionsfunktionen zu erwarten sein, damit die Zunahme der Informationsschwemme nicht zu isolierter Kompliziertheit, sondern stattdessen zu entscheidungsrelevanten Informationen führt. Im Strategie-Check werden an einem Demo-Beispiel dynamische, ansonsten kaum überschaubare Wirkungsbeziehungen erfasst und danach gefragt: zwischen welchen Einflussfaktoren kommt es zu Wirkungsbeziehungen ?, wie stark sind jeweils solche Wirkungsbeziehungen ?, wie lange dauert es, bis ein Faktor seine Wirkung auf einen anderen ausübt ? Dabei kommt es weniger darauf an, nach Antworten mit dem Millimetermaß des Finanzcontrolling zu suchen: nicht alles was wichtig ist, muss deshalb auch zu messen sein. Mit dem Strategie-Check sollen besonders kleine und mittlere wissensintensive Firmen angesprochen werden, die nicht über eigene Strategie-Stäbe verfügen können.

Public Relations bzw. Offentlichkeitsarbeit ist schon langst zum Bestandteil des politischen Lebens geworden und wird von Politikern und Parteien zur Imagepflege genutzt. Neu ist auch nicht, dass Regierungen PR-Unternehmen damit beauftragen, ihr Image in anderen Landern aufzubessern. Wenig bekannt ist allerdings, dass es seit Langem von sehr unterschiedlichen Regierungen in Auftrag gegebene und bezahlte PR-Kampagnen gibt, um Feindbilder aufzubauen, Kriege vorzubereiten oder Diktaturen zu beschonigen. Der vorliegende Band zeigt anhand der Balkankriege und auf der Grundlage der Analyse von 157 Vertragen zwischen ex-jugoslawischen Kunden und amerikanischen PR-Agenturen exemplarisch, wie mit Hilfe von Public Relations Krisen- und Kriegskommunikation betrieben wird. Dabei untersuchen die Autoren, wie es mittels PR-Strategien als quasi privatisierter Propaganda gelingt, geschlossene Kommunikationskreislaufe zwischen Politik, Militar, Medien, NGOs und think tanks herzustellen, in denen die immer gleichen Kernbotschaften zirkulieren. Diskutiert werden auch die Konsequenzen dieser Privatisierung von (Kriegs-) Kommunikation. "Nach der Lekture dieses Buches weiss der Leser einmal mehr: Nichts ist, wie es scheint. Gerade im Hinblick auf die immer undurchschaubareren und ausgefeilteren Verflechtungen und das Verschwimmen der Grenzen zwischen Journalismus und PR sind kritische Bucher dieser Art von hochster Wichtigkeit." (Norman Paech, Mitglied des Deutschen Bundestages und aussenpolitischer Sprecher der Fraktion DIE LINKE)